Содержание статьи:
Любому руководителю понятно, что без умения делегировать обязанности он просто погрязнет в рутине и мелких оперативных решениях. Управленец обязан так выстроить систему, чтобы некоторые бизнес-процессы шли с минимальным контролем на стадии принятия решения, подписания предварительных документов или получения промежуточных результатов. Иначе рабочий процесс замедляется, любое свое движение подчиненные бегут согласовывать с руководителем и работа стоит на месте. За собой необходимо оставить финальные этапы, крупные переговоры, стратегию, выполнение KPI.
Кроме того, есть некоторые виды деятельности, которые руководитель в принципе не должен никому делегировать. В случае, когда директор не единоличный собственник, а соучредитель или наемный сотрудник, он должен держать под личным контролем три аспекта.
Контакт с собственниками, инвесторами, советом директоров
Любое искажение информационного потока, поступающего на высочайший уровень может иметь непредсказуемые последствия как для бизнеса, так и для самого директора. Неточные цифры в отчетах или неверная их трактовка может привести к потере интереса у собственника к данному проекту, сокращению инвестиций, продаже или реорганизации компании. Если директор не поддерживает постоянного личного контакта с людьми, принимающими решения «верхнего уровня», он сам может стать жертвой клеветы, зависти или глупости.
Кейс «Коммуникабельный зам»
Компания по производству сайдинга была образована как дочернее предприятие крупного строительного холдинга. Директор сфокусировался на модернизации производства, строительстве цехов, покупке импортного оборудования, внедрении передовых технологий. Большую часть рабочего времени проводил на производственной площадке, часто летал в Европу, посещал аналогичные предприятия, возил туда отечественных инженеров, организовывал обучение сотрудников.
Посещение заседаний совета директоров считал крайне неэффективным использованием времени, называл их «посиделками у больших боссов» и отправлял туда своего зама. Пока директор разрывался между стройкой, выставками и встречами с клиентами, заместитель весьма эффективно налаживал коммуникации с учредителями, регулярно встречался с ними в формальной и не совсем обстановке, держал в курсе дел. Когда площадка была построена, все закупки организованы, собственники назначили заместителя директором как более «достойного» и знакомого руководителя.
Стратегия развития компании
Директор должен держать под личным контролем всё что касается стратегии: разработка, реализация, анализ и внесение корректировок. Именно он отвечает за видение настоящего и будущего компании, за ее движение вверх. Делегировать эту функцию означает передать другому лицу или группе людей все рычаги управления бизнесом.
Кейс «Запах денег и ванили»
В небольшую сеть кофеен пришел новый директор. Оценив потенциал рынка, он активно взялся за развитие компании. Для разработки стратегии развития были привлечены специалисты по маркетингу, продажам, эксперты отрасли. Через три месяца у компании был план развития, в котором ставка делалась на активное развитие точек продаж, небольшой и востребованный ассортимент и хорошее качество продукта.
Делегировав управляющим контроль над операционной работой, директор сосредоточился на открытии новых точек продаж. Он привлекал деньги, руководил запуском и стремился нарастить количество точек сети как можно быстрее. При этом ситуацию в работающих кофейнях он упустил из-под контроля. Это привело к снижению уровня обслуживания и стандартов: высококачественный кофе управляющие заменили на дешевый и низкосортный, свежую выпечку — на размороженные полуфабрикаты, а для поддержания притягательной «кофейной» атмосферы установили в залах распылители с ароматами кофе и ванили.
Некоторое время этот прием давал хорошую прибыль, но уже через несколько месяцев выручка стала падать. Постоянные посетители разочаровывались и уходили. Когда директор понял причину падения продаж, репутация сети была уже испорчена, стратегия развития рухнула вместе с прибылью и надеждами.
Безопасность бизнеса
К этому аспекту относится очень широкий спектр вопросов: соблюдение законодательства, финансовая и налоговая политика, информационная и юридическая безопасность. Директор должен всё время сканировать «периметр безопасности». Иногда стоит посмотреть на работу компании немного со стороны, проверить на уязвимость различные аспекты ее работы, выявить зоны риска и принять необходимые меры.
Кейс «Украденный успех»
Небольшая региональная компания по производству молочных продуктов разработала новую линейку молочных десертов. Потребителям понравились оригинальные вкусы и удобная упаковка. Продажи шли хорошо, магазины охотно заказывали товар, отдел продаж несколько месяцев подряд перевыполнял план. Директор компании, лично руководивший разработкой продукта, праздновал победу.
Однако вдруг на полках магазинов появился аналогичный продукт другой компании, почти не отличимый по дизайну. Баночки с десертами были настолько похожи, что покупатели их не различали. Все попытки противостоять недобросовестной конкуренции были тщетны. Выяснилось, что по причине несогласованной работы маркетологов и юристов торговая марка всё еще находилась в процессе регистрации и возможности решить вопрос в правовом поле просто не существовало.
Эти советы, конечно, не правила, а скорее рекомендации. Каждый руководитель сам решает, кому и что он может перепоручить. Как в любой управленческой задаче, здесь нужен баланс между доверием к сотрудникам, поощрением их инициативы и контролем над выполняемыми работами, необходимостью быть в курсе дел.
