Содержание статьи:
Об авторе
Юридическая фирма «АБ. Солюшен» специализируется на вопросах арбитражного судопроизводства и ведения дел о несостоятельности (банкротстве).
Автор является руководителем фирмы и за практически 10 лет работы провел ряд крупных дел о банкротстве организаций с активами свыше 10 млрд руб.
Введение
Для дел о банкротстве вопросы делегирования имеют первостепенное значение. Обычный юрист в принципе может в одиночку провести судебное дело и ему не требуется помощь. Банкротство представляет собой по своей сути управление организацией, но не той, которая дает безумную прибыль, а той, откуда всё руководство давно сбежало, а работники устроили забастовку в связи с невыплатой заработной платы.
При банкротстве нет «универсального солдата», так как один специалист занимается торгами, другой проводит финансовый анализ, а третий в суде защищает интересы. Кто-то при этом еще проводит встречи с работниками, органами власти и так далее. В этой связи умение делегировать становится неотъемлемой и практически главной задачей руководителя.
Преимущества делегирования
- Специалист выполняет собственную узкую функцию, которая ему близка, поэтому работа ему дается проще. Тем самым происходит экономия времени сотрудника и фирмы в целом.
- Сотрудник не отвлекает старших товарищей вопросами в стиле: «А как это делать?»
- Увеличивается качество работы, не происходят глупые ошибки.
- Увеличивается мотивация, так как специалист не ощущает, что он каждый день вынужден разбираться с чем-то новым.
- Специалист постоянно развивается, перенимая при делегировании задачу всё более высокого уровня, а также на этапе обсуждения результатов оценивает свои ошибки и учится на них.
Почему не получается делегировать
У каждого руководителя могут быть свои причины, почему он не может делегировать. Разделить их стоит на две группы: психологические и технические.
Психологические причины могут быть самые разные и их необходимо выявлять еще на стадии повышения в должности. Зачастую руководитель является бывшим сотрудником. Теперь он может давать указания своим бывшим коллегам, что для него некомфортно. Часто бывает, что руководитель младше сотрудников и для него психологически сложно отдавать распоряжения. Некоторые специалисты в принципе не готовы передавать работу другим и делегировать свои функции, так как считают, что таким образом они «подставляют» своих коллег. Кто-то хочет делать сам, поскольку не доверяет младшим специалистам.
Технические же причины основаны на отсутствии навыков делегирования. Недостаточно просто дать задачу, нужно уметь правильно оценить результат исполнения. Часто сотрудники между собой передают дела, но не предоставляют общую вводную информацию.
Как этому научиться
Обучение делегированию осуществляют профессионалы в сфере развития менеджмента организации. Стоят такие услуги относительно недорого, но и носят обычно массовый характер с общими советами.
Наиболее полезной является постоянная работа руководителя со своими заместителями на тему делегирования, а те уже проводят работу в отделах. При этом обучение осуществляет индивидуально руководитель или HR-специалист компании, распространяя полученные им знания на остальных специалистов.
Рекомендации управленцам
Глобально делегирование практически не имеет недостатков. Главное соблюсти баланс. Делегирование зачастую перерастает в форму передачи всей технической нудной работы младшим специалистам. Что в свою очередь приводит к застою в их развитии.
Кроме того, делегирование часто становится причиной излишне узкой специализации, когда все вопросы в рамках проектной работы всегда передаются одному специалисту, никакие иные задачи он не решает. Это может приводить к новым ошибкам, связанным с излишне узким мышлением в рамках проекта. Для специалиста должен быть план личностного развития, следуя ему уже и проводится передача функций.
Обучение делегированию должны проходить не только топ-менеджеры. В идеале уметь делегировать должны внутри фирмы все, включая самый младший персонал. Иногда для младшего специалиста передать задачу старшему крайне важно, иначе могут быть нарушены сроки или допущены иные неустранимые ошибки. Обычно же всё передано младшему сотруднику, который не успевает сделать работу и не знает, как сообщить об этом.
