Автор — Центр экономико-правовой экспертизы собственности (ЦЭПЭС)
Текущий кризис, к сожалению, оказался длительным и систематическим. Развитие пандемии окутано неопределенностью, и пока нет никаких гарантированных решений. Это затронуло все предприятия, причем в большинстве случаев наблюдается резкое снижение активности, другие полностью прекращают свою деятельность, а некоторые предприятия реорганизуются и даже увеличивают свою активность. На этом неспокойном этапе финансовые директора и управляющие менеджеры должны сыграть важную роль в создании правильных инструментов для преодоления кризиса и особенно в управлении денежными потоками, помочь руководству в составлении различных возможных сценариев, направить менеджеров в их принятии решений и поддержать финансовое равновесие компании, все время следя за краткосрочными решениями.
Снижение оборотов всегда угрожает прибыльности компании. Однако реальная опасность заключается в исчезновении оборотных средств, что угрожает самому существованию компании. Сейчас, во время пандемии, компании сталкиваются не только с резкими падениями продаж, есть также проблема растущей дебиторской задолженности (клиенты просто не могут платить по счетам). Поэтому важно сосредоточиться не только на подсчете прибылей и убытков, а по большей части на управлении денежными потоками, что может потребовать серьезного изменения финансовой культуры во многих компаниях.
Специалисты по управленческому учету могут взять на себя ведущую роль в кризисной ситуации, чтобы внедрить адаптированные инструменты для анализа денежного потока в компании.
Итак, давайте рассмотрим, что же можно предпринять в сложившейся ситуации.
1. Изменение инструментов прогнозирования. К сожалению, традиционные бюджетные инструменты оказываются неработоспособными в текущих условиях. В этих условиях «пересматривать» бюджет бесполезно, разумнее рассмотреть новые сценарии. Цель не в том, чтобы составлять подробные и надежные прогнозы, а в том, чтобы установить новый курс, необходимо работать над прогнозированием денежных потоков, а не над прогнозом прибылей и убытков. При этом лучше использовать простые инструменты, например, Excel, поскольку сложные инструменты прогнозирования (например, онлайн-модели) денежных потоков не подходят для кризисной ситуации, когда параметры постоянно меняются, а прогнозирование должно выполняться непрерывно.
2. Сценарии движения денежных средств должны основываться на операционной структуре, чтобы быть максимально приближенными к реальной модели бизнеса. Это также позволит определить способы экономии средств и управления дебиторской задолженностью. Необходимо опираться на сценарии, а не на прогнозы и использовать в финансовом моделировании по большей части многовариантные расчеты.
3. Необходимо более жесткое финансовое моделирование: важно проанализировать, моделируется ли денежный поток с учетом изменений в нормативных актах и налогах, с учетом действующих ограничений. Предполагаемые ограничения, задержки по платежам от клиентов следует отражать в финансовых моделях.
4. Поиск возможностей для экономии: компания может приостановить некоторые предстоящие расходы, если они не являются необходимыми, такие как ремонт вспомогательного офиса или рекламные акции, которые в данные момент будут чрезвычайно затратными. Однако, следует быть осторожными: решения по экономии затрат не должны влиять на среднесрочные и долгосрочные результаты. Поэтому перед приведением в действие плана по экономии, необходимо провести финансовое моделирование, которое учтет последствия сокращения издержек в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
5. Мониторинг финансового положения: в сложившейся ситуации качество управления денежными средствами и прогнозы зависят от надлежащего обновления бухгалтерской и управленческой информации, то есть чем чаще менеджер получает, например, аналитический управленческий отчет, тем больше возможностей остается для маневров.
6. Организация команд в проектном режиме: кризисный режим требует реорганизации системы управления. Это означает переход к «проектному режиму», а не к типичному «организационному режиму», например путем упрощения взаимоотношений с внутренними заинтересованными сторонами, особенно для различных бизнес-единиц, таких как отношения с покупателями и поставщиками, персоналом и влияние остановок и т. д. Важно обеспечить координацию и обмен информацией в различных группах, организуя более короткие, но более частые встречи, избегая слишком длинных видеозвонков и создавая специальные системы связи с чатами или тематическими дискуссионными группами.
7. Необходимо уже сейчас развивать посткризисную бизнес-модель: некоторые компании уже сейчас быстро адаптировались к кризисным условиям и внедрили новую модель бизнеса, развивая онлайн-продажи, новые способы распространения и новые методы производства. При этом даже им необходимо задумываться о стратегических целях, возможно есть необходимость изменить свою бизнес-модель после кризиса, чтобы диверсифицировать свои предложения и остаться конкурентоспособным предприятием. Для того, чтобы понимать, что может произойти и какие варианты развития возможны – необходимо создать вероятностную финансовую модель, в которой рассмотреть возможные сценарии выхода из кризиса и их последствия.
Финансовые менеджеры Центра экономико-правовой экспертизы собственности могут помочь в разработке любых многовариантных финансовых моделей с рассмотрением различных сценариев развития событий. Мы рассмотрим варианты с введением ограничений, локдаунов, QR-кодов, неплатежей различного характера, изучим изменения на рынке, рассчитаем все возможные сценарии поведения бизнеса в той или иной ситуации. Это поможет подготовиться заранее к сложным ситуациям, принять правильные решения в нужное время, сохранить или преумножить свой бизнес. Также, привлекая финансового менеджера ООО «ЦЭПЭС» у вас есть возможность сразу сэкономить, без негативных последствий для предприятия, поскольку нет необходимости брать финансиста на работу с постоянным окладом.
Подпишитесь на канал,чтобы не пропустить новые публикацииНе пропустите новыепубликации
